Hace algunos años participé en una carrera de 100 Km en el desierto de Paracas. Para mí, que no soy corredor profesional, fue un gran esfuerzo físico, mental y emocional. La carrera empezó a las 5 de la tarde, la idea de la organización, con muy buen criterio,  era evitar exponer a los corredores a demasiadas horas al sol y por ende al riesgo de deshidratación. En la oscuridad de la noche y equipado con dos linternas, las únicas guías en el camino eran unas tenues luces colocadas a una distancia de 400 metros entre cada señal, todo iba bien hasta que siendo las 2 de la mañana, con bastante neblina y el agotamiento de haber recorrido  unos 40 kilómetros de dunas, me perdí junto a dos compañeros de carrera. De un momento a otro nos encontramos en medio del desierto al borde de un barranco; habíamos perdido el camino y no veíamos ninguna señal. Los pensamientos que pasan por la cabeza en ese instante son diversos y relacionados principalmente a las situaciones de riesgo posible, estábamos solos. Quizá tendríamos que esperar a que la organización nos auxilie o que amanezca para continuar la competencia; por otro lado, corríamos el albur, en el afán de continuar, de alejarnos más del camino correcto. Sin embargo, en ese momento fue crucial la confianza, la propia, es decir, creer en nuestros recursos; y por otra parte la confianza derivada de sentir que nos teníamos el uno al otro, el equipo, multiplicando la confianza en poder recuperar la senda de la carrera. Finalmente lo conseguimos ¡qué importante es tener confianza! y más en aquellas situaciones que nos desafían y entrañan dificultades.

La confianza en las organizaciones es fundamental para que estas puedan funcionar de manera exitosa y logren perdurar en el tiempo. Todo gira alrededor de la confianza, y su ausencia es muy costosa. La confianza en nosotros mismos, la confianza en los demás y la confianza en la organización como un todo hablan en general de nuestra expectativa acerca de algún resultado. El gran tema con la confianza es su fragilidad, ya que es muy difícil construirla y recomponerla cuando se ha perdido.

Para ejercer un liderazgo real, la confianza que el líder transmite es vital. Lo que en el modelo HERO se denomina confianza vertical, para distinguirla de la confianza entre los compañeros de un equipo, la cual es llamada confianza horizontal.  Si los colaboradores no tienen confianza en su líder no serán capaces de transmitirla a sus equipos y dependiendo de la situación y el contexto de mercado, esta desconfianza se puede convertir en incredulidad, fastidio, falta de motivación, decepción, sensación de injusticia o incluso miedo. Claramente la ausencia de confianza destruye la unidad del equipo y se debe evitar perderla. Desde el punto de vista de la psicología organizacional positiva existen tres componentes que explican la confianza en una persona, en un líder:

1. La competencia (saber y saber hacer); el líder debe saber, tiene que actuar y generar resultados. La acción es lo que cuenta y esta incluye la capacidad para rodearse de personas con suficiencia técnica y experiencia. Herb Kelleher, fundador de Southwest Airlines y del concepto low cost en la industria de aviación comercial decía “tenemos un plan estratégico: se llama hacer las cosas”. De la acción nace el resultado y con el resultado la sensación de control y saber que se puede influir sobre las circunstancias. Cuando el colaborador aprecia la acción correcta del líder aprende a confiar pues ve el resultado y se siente partícipe del logro al ser comprometido en el proceso. La inacción lleva a la pérdida total de confianza.

2. La sinceridad; sin este elemento perderemos la confianza en nuestro líder. La sinceridad es decir lo que se piensa y no decir lo que no se piensa. La mentira carcome la imagen de confianza que debe acompañar a todo líder. Es vital gestionar la realidad desde la verdad, por dura que esta sea. El optimismo y la esperanza ciegos e ingenuos sirven muy poco y evitan buscar soluciones reales a problemas reales. Ser sinceros, no significa crear pánico o desmoralizar a un equipo, sino lo contrario, es la ocasión para, a partir de un diagnóstico preciso, desarrollar estrategias inteligentes y sobre todo plausibles.

3. La integridad; es decir, la unicidad en el actuar. El autogobierno del líder a través de los mismos valores que exige a los liderados. La ausencia de integridad se aprecia muchas veces en el comportamiento que los líderes demuestran con “otros” (clientes, entorno, proveedores y los propios empleados); situación que los colaboradores directos interpretarán con relatividad ya que la posición de “otros” podría ser la de ellos mismos en un futuro próximo. En este sentido, cuando la política es “el fin justifica los medios” los resultados logrados a costa de esta transmiten un mensaje que dañará la confianza en el equipo tarde o temprano. El líder perderá el respeto de sus seguidores minando la confianza en él. El líder es la posición con mayor visibilidad, cuya conducta trasmitirá inevitablemente mensajes de confianza o todo lo contrario.

Si queremos empresas sólidas y sostenibles, capaces de crear valor; la estrategia debe sostenerse en la confianza, el elemento central de toda relación humana. Creer en esto es creer que la persona es el por qué y el para que de una organización. Sin confianza es imposible  el compromiso del colaborador y la retención del talento el elemento diferenciador por naturaleza, lo decía Mary Kay Ash “No importa si el producto son coches o cosméticos. Una compañía es tan buena como la gente que tiene”.


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