Hace algunos días, en contextos distintos y con diferentes personas, el diálogo fluyó hacia el tema de la confianza. Situaciones narradas por los protagonistas que terminaban de una u otra manera cayendo en la decepción acerca del desempeño de personas vinculadas a ellos y sus actividades; o la manifiesta inacción de parte de otras de las cuales se esperaba alguna respuesta, en otros casos, expectativas iniciales que sienten ahora puestas en riesgo ante el giro inesperado de los acontecimientos.

La confianza es un tema de gran relevancia como para tomarlo a la ligera (Mi Lin et al., 2024); penosamente, muchas personas (jefes, colegas y colaboradores) creen errónea y arriesgadamente que se confía en ellas, ignorando que la confianza es un resultado multifactorial y que está en constante cambio y que fortalecen o debilitan en sus diferentes interacciones.

Enfoquémonos en la confianza derivada del jefe. Pensemos en términos amplios y fundamentales. Lo opuesto a la confianza es el miedo. Primitiva emoción que en el mundo de la empresa solo puede provocarla quien tiene poder (Jericó, 2014), es decir, es el caso de un jefe que hace uso injusto de su poder coactivo, quizá inspirado en la filosofía maquiavélica que prescribe alcanzar ser temido en lugar de ser querido puesto que es difícil conseguir las dos cosas a la vez (Maquiavelo, 1532/1999). Miedo que se convierte en un enemigo para el bienestar en el trabajo y la felicidad en general, es la felicidad entendida como la ausencia del miedo (Punset, 2012).

¿Qué es lo que podría dar miedo (o desconfianza y que el jefe podría elegir cambiar)?

Dos grandes grupos de factores.

El primer grupo lo constituyen aquellos que están vinculados a las capacidades técnicas, competencias orientadas a la resolución de problemas. Por ejemplo, si necesito una cirugía al corazón espero que mi cardiólogo sea un experto en este órgano y además que conozca bien la técnica que usará conmigo. Si no tengo referencias directas, buscaré indicios que atenúen este vacío de información. Por ejemplo, conocer en qué clínica u hospital trabaja dicho médico.

En el mundo de la empresa; el cargo ocupado (jefe) suele ser un indicio inicial, así como los años de experiencia, títulos y demás. Todos estos elementos operan como puntos o saldo a favor positivo en la relación (jefe y colaborador). El tiempo y las interacciones posteriores reconfirmarán o diluirán esta confianza cognitiva o higiénica, dependerá si la persona sabe o no sabe (implica saber hacer, la praxis).

El segundo grupo de factores lo conforman los comportamientos, lo que hacen (o dejan de hacer) en la interacción diaria los jefes (presencial o virtual); en gran medida la competencia de comunicación. Este grupo de comportamientos da lugar a la llamada confianza afectiva.

Por tanto, si la confianza en general es en parte entendida como la disposición a ser vulnerable a las acciones de otro (Mayer et al., 1995) y a subordinarse a su supuesta buena voluntad hacia mí (Baier, 1986, como se cita en Vargas & Toro 2022); es decir, exponerme a la decisiones derivadas de su conocimiento y saber (o ignorancia y no saber), así como a sus buenas intenciones (o no buenas intenciones) el buen jefe tiene el compromiso de reconsiderar y valorar de manera constante sus acciones en la rutina diaria del trabajo buscando crecer en ambos grupos de factores.

¿Qué debe hacer un jefe para construir confianza con su equipo?

De acuerdo con un artículo científico que escribí y que fue publicado en abril de este año en la revista científica PAIDEIA de la URP, en el contexto de los ejecutivos peruanos, los cinco comportamientos que impactan de manera más importante en la generación de confianza en los jefes son los siguientes:

Tabla 1

Ranking de los cinco comportamientos de los jefes que más influyen en la generación de confianza (para los ejecutivos peruanos)

Fuente: Aurich, J. (2024). Factores y variables determinantes de la confianza en la relación jefe – colaborador en ejecutivos peruanos. Paideia XXI, 14(1), 91–109. https://doi.org/10.31381/paideiaxxi.v14i1.6480

Finalmente, considero importante recordar que la confianza nutre todo tipo de vínculo y relación humana, en lo laboral y personal, incluso en la relación íntima con nosotros mismos (autoconfianza); si no la cuidamos, arriesgamos nuestro bienestar y felicidad.

Referencias:

Aurich, J. (2024). Factores y variables determinantes de la confianza en la relación jefe – colaborador en ejecutivos peruanos. Paideia XXI, 14(1), 91–109. https://doi.org/10.31381/paideiaxxi.v14i1.6480

Jericó, P. (2014). Nomiedo. Booket.

Mayer, R. Davies, J., & Shoorman, D. (1995). An integrative model of organizational trust. The Academy of Management Review, 20(3), 709 – 734. https://www.jstor.org/stable/258792

Maquiavelo, N. (1999). El Príncipe. (Obra original publicada en 1532). Empresa Editora El Comercio, S.A.

Mi Lin., Quian Liu., Zhi Li. (2024). Perceived superior trust and organizational commitment among public employees: The mediating role of burnout and the moderating role of public service motivation. Heliyon, 10(3), artículo e24997. https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2024.e24997

Punset, E. (2012). El viaje a la felicidad. Ediciones Destino, S.A.

Vargas, C., & Toro, I. (2022). La confianza en las organizaciones: reflexión sobre su sentido y alcance. Revista CEA, 18, 1-21. https://doi.org/10.22430/24223182.2149