Es muy conocida la expresión darwiniana sobre la necesidad y superioridad de la estrategia de la adaptación de las especies como mecanismo para garantizar su supervivencia. La presión ejercida por el medio, entiéndase en un sentido amplio como la existencia de un conjunto de sistemas con los que interactúa, y que vuelve inevitable la necesidad del cambio o aprendizaje. Personalmente, prefiero referirme al cambio como aprendizaje.

La necesidad del aprendizaje debe percibirse; y cuanto antes mejor. Peter Senge, en su libro La Quinta Disciplina nos lo recuerda a través de la parábola de la rana hervida; el anfibio, ignorando que morirá, no salta de la olla puesto que su sistema de funcionamiento solo le permite detectar los cambios repentinos, mas no aquellos que son lentos y progresivos.

Enfoquémonos ahora en el agente de cambio; en la persona, en el ejecutivo; específicamente en la generación de resultados diferentes explicados a partir del desarrollo de sus competencias directivas. Para ello empecemos definiendo competencias directivas como aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva (García – Lombardía et al.,2001); si es así, y además acordamos que el cambio es aprendizaje, y que los resultados diferentes son posibles debido al cambio; por ende, hablamos del aprendizaje de competencias directivas; la pregunta es entonces ¿Cómo se consigue aprender o desarrollar competencias directivas?

A continuación algunas ideas.

1. El proceso inicia con la toma de conciencia sobre el estado del desarrollo de las competencias necesarias para el puesto; en segundo lugar la valoración y aceptación de la necesidad de cambio – aprendizaje; tercero, la aclaración sobre los comportamientos que evidenciarán el logro, así como su puesta en práctica en el día a día laboral; y finalmente el control y feedback, especialmente el del jefe directo. Sin embargo, como podemos suponer, este proceso no es lineal ni tarea fácil; existen barreras a tener consideración:

• La no aceptación de la necesidad de aprendizaje; explicable al inicio del proceso como una negación y resistencia emocional ante lo nuevo; corresponde a la propuesta de origen freudiano de la tanatóloga y psiquiatra suiza Elisabeth Kübler-Ross. Esta barrera incluso lleva a algunos directivos a rechazar el diagnóstico inicial, refugiándose en cuestionamientos a la metodología empleada, a la subjetividad de los evaluadores y/o el feedback del jefe.

• Wilkinson (2006) señala otras barreras concretas para el cambio organizacional y que, a partir de mi experiencia con ejecutivos, propongo extrapolar al cambio personal y que desde luego conviene prevenir e intentar tener bajo control:

2. No menos importante es la positividad. Se sabe, por ejemplo, que los equipos de trabajo florecen cuando el ratio de positividad/negatividad oscila en el rango de 3 a 11 (Brown et al., 2013).  Las recientes investigaciones neurocientíficas revelan que el estado de ánimo, las emociones y los estímulos positivos apoyan el control cognitivo necesario en los procesos de cambio (Alexander et al., 2021) a nivel neurológico implican la neuroplasticidad y neurogénesis como mecanismos fisiológicos que hacen posible el aprendizaje; capacidades presentes durante toda la vida pero que requieren de un mayor esfuerzo en el adulto. Por tanto, el entorno, el ambiente; laboral e íntimo podrían propiciar una mayor velocidad y consolidación del aprendizaje; en el caso del directivo, de las nuevas competencias.

3. Apoya el cambio mediante el coaching. Los coaches debidamente preparados; tanto en lo técnico, como en el conocimiento del ejercicio directivo por experiencia propia; podrían ser de especial apoyo para los ejecutivos a través del planteamiento de una metodología mixta (Larburu, 2007) que incorpore:

• Técnicas cognitivas que faciliten la modificación de creencias y pensamientos obstaculizadores y limitantes; tanto conscientes como automáticos.
• Técnicas conductuales que apoyen el sostenimiento de los nuevos comportamientos desplegados por el coachee.

En resumen amigo lector; el aprendizaje adulto; el cambio, dirigido en este artículo hacia el mundo de las competencias directivas, es factible en la medida que converjan las disposiciones interiores del ejecutivo, el entorno y el apoyo recomendado de un tercero en la figura de un coach.

Referencias bibliográficas

Alexander, R., Aragón, O. R., Bookwala, J., Cherbuin, N., Gatt, J. M., Kahrilas, I. J., Kästner, N., Lawrence, A., Lowe, L., Morrison, R. G., Mueller, S. C., Nusslock, R., Papadelis, C., Polnaszek, K. L., Helene Richter, S., Silton, R. L., & Styliadis, C. (2021). The neuroscience of positive emotions and affect: Implications for cultivating happiness and wellbeing. Neuroscience and Biobehavioral Reviews, 121, 220–249. https://doi.org/10.1016/j.neubiorev.2020.12.002

Brown, N. J. L., Sokal, A. D., & Friedman, H. L. (2013). The complex dynamics of wishful thinking: The critical positivity ratio. arXiv [nlin.CD]. https://doi.org/10.48550/ARXIV.1307.7006

García – Lombardía, P., Cardona, P., Chinchilla, M. N. (2001). Las competencias directivas más valoradas. IESE.

Larburu, A. (2007). La gestión del cambio del “coachee” durante el proceso de “coaching”. IESE.

Moore, & Margaret. (2023, enero 15). What coaches need to know about positive emotions. Institute of Coaching. https://instituteofcoaching.org/resources/what-coaches-need-know-about-positive-emotions.

Senge, P. (2004). La quinta disciplina: cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente. Granica.

Wilkinson, H. (2006). Capacidad de cambio. IESE.